1.鐵腕的文人

去年7月份，陳年連續兩天在公司附近看到掛著凡客誠品工牌的員工輕松地喝著咖啡或者逛街。那是在下午2點到4點之間，這些在上班期間“曠工”的員工還自然地和陳年打著招呼。回到辦公室，陳年讓人力資源部的下屬，連續兩天在凡客所在的辦公樓附近，每小時固定拍攝幾分鐘凡客員工閑逛的畫面。

幾天之后，凡客各部門的主管們參加了一個會議。人力資源部的人一幀幀展示員工們三兩聚集閑逛的照片，照片還注明了這些員工屬于哪些部門。在播放PPT的過程中，陳年坐在臺下，一言不發。最后，他說了句：“你們不是永遠喊著人手不夠嗎？為什么你們的下屬會這么閑？”會議的結論是：每個部門都必須以最快的速度裁員5%。

“我的第一反應不是憤怒，而是羞愧。去年8月份我就和高層們說，太對不起同事了。看著這些年輕人這樣每天沒有成就感，其實是對不起人家。”在接受GQ采訪時，陳年說。

陳年的多年好友、投資人雷軍對他處理裁員的鐵腕“非常欽佩”：“當一個公司到達1萬人的時候，你就沒有道理可講了。如果一個部門一個部門地談，他們都有無數理由對你講。也許分析了一年，一個人也沒有裁掉。但陳年能用最簡單的辦法說服別人，那些照片說明了一個事實：人浮于事。”

1992年參與創辦金山軟件的雷軍，先后投資了十幾家互聯網企業（如卓越網、UCWEB、小米科技等）。在他的印象里，“從戰場上殺出來的”陳年一直有“較強的求生欲望”，這一點加上他快速的學習能力，使得他能從一個文人情懷比較重的人，一躍成為指揮千軍萬馬的公司首領。

確實，從發現凡客的冗員問題，到最后裁減5%的員工（近500人），陳年用了不到一個月的時間。這樣“無情”而高效的速度，卻是在2000年陳年進入雷軍和王樹彤創立的卓越網后，才成為可能。

“其實我是一個特別保守的人，我要在旁邊看好久才會去強化一件事情”，陳年也曾經這么描述過自己的性格。

在2000年以前，陳年的生活幾乎與“效率”這個詞無關。那時的他，還是混跡于北京的文學青年，做過兩本書評周刊的主編，變換著筆名寫過不少精彩的書評，偶爾會認真地與人辯論“余華比柳傳志更重要”。

因為陳年對圖書市場的諳熟，雷軍請陳年負責卓越的圖書事業部。盡管陳年開始婉拒，說自己“不懂互聯網”。但后來憑借自己在市場和營銷方面的敏銳嗅覺，陳年帶領團隊力推的書或音像制品往往能成為社會輿論的“引爆點”。最耳熟能詳的例子是，他以兩三元的價格買入《大話西游》DVD，以10元價格搭售其他商品，加上不乏“媚俗”的宣傳，大賣了幾十萬份，成為互聯網營銷的經典案例。他開始告訴圖書編輯，他們的工作可以僅僅是“告訴別人你在哪兒哭了”。

“做生意和寫書評，都是把握問題實質的過程。因為讀書很多，有很好的思維訓練，他能比其他人更能提取信息。”陳年的朋友許知遠這么解釋他在商業上的成功。“陳年通過小說完成了對抽象世界的構造，后來他把集中在抽象世界的能力轉移到了現實世界中來。現實的這一面徹底戰勝了另一面。”

進入卓越網幾個月后，陳年就成為卓越的副總經理。再過了幾個月，2004年，憑借出色業績，陳年履任卓越網的執行副總裁，這樣的升遷速度在卓越絕無僅有，而陳年也開始感受到“金錢”和“數字”具有的實實在在的力量——手下有1000多名員工需要他管理，和股東們交流的唯一語言就是：賬上的數字。

“成王敗寇”的戰功文化，在最短的時間里最大限度地改變了陳年的性格。他第一次穿上了西服，逐漸遠離了原來他的文人朋友，還有如同他2006年在自傳體小說《歸去來》中所寫，“我不需要超過5分鐘的思考，便可以為任何一種5萬元人民幣以內的東西付賬，只要它們足夠名牌足夠簡潔到看不出名牌。我的這種做派，被朋友定義為：和錢有仇。”

在2004年卓越被亞馬遜以7500萬美元收購、陳年本人亦成為千萬富翁時，從心理上，他對金錢和數字，還是帶著一種“非常憤怒的情緒”。他拒絕承認金錢所能有的精神價值，也沒有像他后來所信仰的，只有數字對企業里的每個人而言，是最“平等”的。

今年4月份，我們見到陳年的時候，他穿著一件印有“Ran”（黑澤明電影《亂》）紋樣的價值29元的黑色T恤，今年他的目標之一是將凡客旗下的2000款T恤賣上1500萬件，這將讓凡客成為中國服裝銷量最大的品牌。

他的公關小心地不想讓媒體拍攝到陳年穿著印有“亂”之類字樣的T恤，擔心公眾產生不必要的聯想。但那部在陳年看來有“人類大情懷”的《亂》，在某種程度上也是這家成立四年多的公司在去年經歷的波折的寫照。電影《亂》里，老國王因為自己的膨脹和輕信，在一夜間失去自己的江山，而凡客、包括陳年自己，也在去年陷入對自身力量不可控的想象和釋放中。

“我曾對下屬說，希望凡客將來有1萬名員工，山呼海嘯，1萬人就是去看一下也很高興。”陳年若有所思地對我們說。在當時，他并沒有意識到自己領袖式的、對檢閱戰果的迷戀，是公司彌漫的浮躁情緒的一部分，在客觀上助長了公司的失控。

2011年1月，凡客的銷售數字讓所有的管理人員欣喜若狂——1月的銷售額相比于去年，同比增長了近5倍。2、3月份的銷量也保持了同樣的速度。此前的一年，凡客的業績增長了300%。陳年和高管們設置的2012年的業績目標，也從開始的30億，40億，迅速變成后來媒體傳播的“100億”。

“當時我跟自己說，千萬要冷靜。但現實擺在眼前的時候，難免還是會受情緒的影響。”陳年說。

和其他的投資人一樣，雷軍在2011年初也曾對凡客激進的目標表達了擔憂。但私底下，所有投身電子商務行業的人的理性，或多或少被最近四年中國電子商務超過100%的年增長率所蒙蔽。“如果我們（投資人）沒有暈的話，早就能制止了吧。”雷軍笑著坦承。

激進的銷售目標為凡客帶來了四個月的繁榮表象和此后長達半年改革的陣痛：公司員工快速擴展到1萬人，行政部已經無法安排員工的座位；9萬種產品種類（SKU）的非理性擴張造成了過多錯誤的庫存（有媒體引用數據稱，2011年凡客積壓了十幾億的庫存）；幾位高層的離職也引發了輿論對凡客的質疑。

在公司內部，除了原先的服裝家紡，電飯煲、面膜、圓珠筆也開始占據了凡客的庫房。關于凡客的“泡沫”，傳播最廣的故事，莫過于當陳年在倉庫的一角，看到一堆倒置的拖把時，忍不住怒吼：“誰會在我們這兒買拖把！”

去年8月份，陳年帶著高管們去大連連續開了幾天的內部會議，和高層們完成了凡客成立以來最深刻的反思。熱愛研究黨史的陳年，專門帶了一本書和高管分享：《從大躍進到大饑荒》。

生存欲望強烈的陳年，比別人更早從表象看到腐化的危險，也因此保證了凡客成為2011年的電商泡沫中，最早實施緊縮和內部改革的公司。陳年對凡客的改造，可以說是一場“去陳年化”的過程。