２.“尖刀”和“大勢”

陳年的辦公桌上，有一件褐色的藝術品：一群面龐模糊的小人擁抱成團。雕塑的底部有一行小字：“團結就是力量”，那是陳年的一個朋友送給他的。他很喜歡這個雕塑，雖然這是一件充滿諷刺的作品，但至少它符合陳年現在對“進化”的看法。

陳年不愿意從個人的原因去解釋凡客在去年的冒進和損失。他用“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗”來形容凡客的膨脹。但這源于他對組織和“勢”的信仰：
“我不相信自我，我也不相信個人。我也不太相信我自己，我相信的是環境。”陳年說。

他對個人的懷疑，讓我想起他曾經回憶過的從大學退學的場景：“我坐在教室里，還在期末考試呢，突然就聽到外面大喇叭廣播，某某某同學，處以以下處理……第一反應是驚訝，隨之而來的是一種很奇怪的驕傲和自豪的感覺。那時候年輕，覺得被學校開除，就能證明我自己是個英雄似的。而我的同學們，有那么一些人，聽到了消息就義憤填膺地表示要和我一起走，這個文憑我們不要了。”

那年的寒假，陳年一直沉浸在一種虛幻的英雄主義的情緒里，每天和那些號稱要追隨他的同學們不斷地吃飯，互相鼓勵。但是假期過完了，他的同學們都回去上課了，“只剩下我一個人。那時候，我就覺得特別悲涼，覺得自己第一次見識到真正的人性”。

陳年也特意提到不久前他讀到的歷史學家胡繩的一句話：社會主義就是為資本主義的（生產力）打開道路。他為這句話感到震驚，但這位老馬克思主義者的話為他理解自己的公司找到了一個更形而上的通道。

人性的脆弱渺小、對組織進化的信仰，讓陳年開始相信，一家近1萬人的公司的發展，不可能僅僅是依靠個人的意志和決定。而之前，他欣賞并保留著“尖刀”一樣的個性——在凡客成立的初期，他還是保留著在卓越著名的壞脾氣：氣頭上時，會對和自己有直接沖突的員工直接說“給我滾蛋，第二天我不想再見到你”。但他后來明白，在一個組織里，個人與個人之間沒有那么多的對立。

而從另外一個角度看，“組織的運行更多的是清除障礙，不是你這把尖刀有多么明亮多么鋒利。” 陳年喜歡用歷史階段論來看待凡客所遇到的問題。最根本上，他認為是自己和高層的某些決策，違背了“勢”。這個“勢”，有點類似于他之前說的“環境”的力量，而它的內涵則更多地來自歷史書給他的啟示。

“勢是大勢所趨，是大家一起判斷出來的一個趨勢，就沒有錯。比如我在倉庫里發現的拖把，大家一看都瘋了，這東西怎么配送？如果這拖把賣好了，才是最大的錯誤。它就應該賣不好，賣不好才是‘勢’，而且你也很清楚這個錯了”。

作為一名曾經的作家，陳年敏感地看到人性的惡的蔓延，成為公司大“勢”的障礙——那是他毫不留情地要清除的。“高層的心浮氣躁體現在，比如你們兩個人平級，你管5個人，有天你發現他雇了50個人，你會很生氣，你說我一定要跟他一樣多，否則顯不出我的權威。事后你會找出無數的理由去增加那45個人，膨脹是這么來的。” ?

同樣的邏輯，最終導致了公司“大躍進”。“我問他們今年10億做得到嗎？一個人看旁邊答應了，他往往也要答應，不答應顯得沒面子。回去后他手下的人也會開始吹牛，這個說今年我能做2億，那個說我能做3億。”? 陳年驚恐地發現，由于公司層級的膨脹，團隊里一個85年出生的“小孩”已經是主管，竟然可以有1千萬的訂單權。

陳年看到當無數把“尖刀”試圖突出自己時，那種對整體之“勢”的破壞。“當有一堆人都說你是一把尖刀，你肯定也想表現得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他們自己也非常焦慮，動作都變形了”。

他對個人主義的懷疑，除了人性上的依據，更多的還有著功利的考慮：“你和其他三個同事本來是平等的，如果我青睞你說你是一把尖刀，他們倆反而會形成合力來阻止你，你很快就會變成一把不尖的刀。另一方面，大家如果要配合著凸顯你，你的存在反而會給周圍帶來損害。”他興奮地總結。

陳年不再信任“尖刀”，也意味著不再信任他自身的主觀判斷。他制衡“尖刀”的策略之一，是成立一個十幾人的數據中心，由一個高級副總裁帶領。各個事業部的業務決策，都必須依靠數據來指導：銷售額和進貨額度的關系、產品與新用戶增長或老用戶二次購買之間的關系。而陳年也希望自己和高層之間的關系更加數字化。

“我們成立數據中心一個很重要的任務是什么？就是不再以陳年看著誰順眼不順眼，為公司的判斷標準。”陳年說。他不否認在這場改革之前，自己對高層的評估，包括最后的分紅，都帶著個人喜好的主觀。

“我們剛剛分析今年前四個月的成果，有的人完成得好得不得了，有的人差得很遠。過去的話，我的處理方式就是，發獎金，立刻就發，第二天就發……但今年我選擇，先分析這些數據（成績單）背后的原因，因為數字背后肯定是有主觀意識的。數字一旦分解，每個人的長處和劣勢都能看到。”陳年說。

“現在開會，就是數據中心在那展示數據。比如說某個事業部增長了10%，但整個公司增長13%，那個事業部的人就坐那很嚴肅很沉重，那根本就不說話了，那都是鞭子。比公司增長快的事業部負責人心情不一樣，還拼命檢討呢。”他看起來顯得挺滿意。

這和此前的中高層會議的風格截然不同。一位業已離職的凡客中層回憶，每次去香山召開中高層管理大會，大家按照部門分成不同的討論小組。每個小節的討論過后，小組里的人會輪流發言總結。而陳年會拿著與會名單，一個個辨認發言對象。中層們如臨大敵地發現，陳年會按著發言者的表現進行打分，決定可能的獎懲。那個時候，除了20多位助理總裁級別以上的高層，陳年還不認識其中大部分的中層管理者。

數據中心成立之后，最直接的表現是，陳年開始很少和人“談心”，也拒絕接受那些不帶數據的報告、自我批評，在他看來數據最冷靜地反映了真實業績。之前，他“上癮”地每天看“新用戶增長、銷售額、老用戶重復購買率”這三個數據。但現在，他知道自己迷戀這些令人樂觀的數據，也是一種軟弱，同時他也開始關注毛利率、庫存等更能反映公司真實運轉的數據。

因為這些數據，有些“同事瞬間被拿下”，有些人來找他求情，兩句話沒說完就“嘩”地哭開了，但也無能為力。換作以前，他一定會心軟，原來準備好的批評馬上變成安慰。

“我邏輯很好。現在我是一個特別喜歡說‘讓我們回到邏輯層面討論’的人。”陳年說。“我會說，弄明白（數據）背后到底是怎么回事才是最重要的。我想要的，就是透明化。”

“成王敗寇，劉項原來不讀書。我現在就是尋找價值最大化”。

陳年對“數據”和“人情”的態度，也反映在他接受一家媒體采訪時的回答中。

“凡客的文化會不會做一些調整？1萬多人的公司大家還在成王敗寇，會不會有問題？”記者問。　

“這個問題還真不是個問題，我認為任何一個公司，最后的激勵體制，永遠改不了。”陳年回答，“這個我們就不要理論化地討論了，因為其實最后赤裸裸的都是這樣。”