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Train（羅群） 對高科技產品有一種急切的依賴感：除了隨時使用iPad上的微信、陌陌、LinkedIn、Path、Line等產品，他隨身還配備了摩托羅拉和黑莓兩部手機。和大多數IT 行業人士一樣，他喜歡常年背著雙肩包，里面裝著各種數碼產品、耳機、大記事本、顏色各異的簽字筆。他可以隨時在火鍋店或者酒店大堂架起一場電話會議。
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Train目前供職于全球前六大的、專注于高科技領域的獵頭公司CT Partners。作為中國最早一批從事高科技企業獵頭工作的“幾個人”之一，從1999年開始，當時身在硅谷的Train就將一大批海歸人才輸送進正在興起的互聯網公司（其中有賺得盆滿缽溢的UT斯達康、搜狐，還有后來了無聲息的8848等）。
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但也因為受科技界殘酷的競爭影響，在采訪時，Train總會不經意地表達出對行業變革的焦慮和渴望。IT 行業是個人力結構變革非常快的行業，幾乎是一年半、一年就會有人員的調動和更新。 但和崇尚摩爾定律、以市場為絕對導向的IT 行業形成反差的是，在Train看來，獵頭行業“這50年基本上沒有什么大的變化”，他們負責的項目周期，卻從原先的3個月、4個月，到后來的6個月（因為隨著競爭的加劇，市場上適合的人才在減少）“假如蘋果出了iPhone5，它恨不得年底就出iPhone6，占據更多的市場。每一次新產品推出都意味著更換新的人才，但是獵頭公司需要6個月才能幫我找到？這不是不靠譜嗎？”
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1994年，剛從清華大學計算機系畢業，去美國讀商學院之前，羅群的夢想是在國貿寫字樓里找一份工作，做個皮鞋閃亮的高級白領，“一個月五千多的工資，多么美好的一件事情！”在等待美國商學院的offer期間，他加入澳大利亞的EL 咨詢公司，擔任初級獵頭顧問。
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他至今還記得，當時國內頂尖的獵頭公司已經嚴格地按照西方的經驗，制定了一套非常標準化的工作流程。“1995年的時候，跟后來的攜程一樣，一個獵頭公司的前臺接到電話之后，應該講哪些話，都一條一條地列在手冊上。我們看到這些，眼睛都瞪得跟什么一樣大。”
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但他想得更長遠的是，國內獵頭業的規范都是有西方背景的，“很多東西可以約定俗成，但是我想大家可能更需要的不是約定俗成，而是下一步怎么樣？”
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到美國后一年，Train趕上一個硅谷的獵頭公司在招人，雖然“連硅谷在東西南北都不知道”，就從中部跑到了硅谷。當時這家公司在負責幫亞洲的公司招人。對于獵頭行業，Train“沒見過豬跑、也沒有吃過豬肉”，但老板對他說：“我希望你能幫助我，我能夠從你身上看到一些東西。”就是這么一句鼓勵的話，讓Train在獵頭行業扎根了將近17年。
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在他待過的小公司，創業氣息很濃烈——所謂的research，“就是一個電話簿、一個電話。我們當時的data base都是我自己寫幾行程序，先弄起來再說”。公司接到新加坡特許半導體的一筆單子，而計算機系畢業的Train對半導體幾乎說是一無所知，老板直接扔給他一本幾百頁的英文版《半導體入門》，他迅速在“生存的意義上”讀完了那本書，并且也逐漸知道半導體行業的人才需求每兩三年就有一個轉折——“從高到低，再從低到高”。
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Train的父親是農民，所以他自嘲自己有點兒“農民心理”，他希望自己的工作是穩健的，而不在乎短期的“起”（他覺得短期的“起”也會造成短期的跌）。從小到大，他都是同學眼中“考試前要復習三遍的人”，這也導致他在工作中，他會花費比別人多三倍的時間去尋覓三倍數量的樣本，制定自己的“資源”地圖。
　　
“我最成功的案例是我沒費勁的案子”，他想了想說。
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他繼續解釋，“你都沒什么動作，我就知道你要找誰。如果你需要這個人的話，我可以說，哎，我十年前就認識他了。我的成就感來源于，順水推舟——一切都是非常自然的，這件事情本來就該發生。這家客戶就應該找這個候選人，這位候選人也就應該去這家公司”。
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他覺得自己追求最大的價值，就是在“客戶讓你做這件事情的時候，我昨天就有答案了。客戶如果說他們昨天就需要這個人，你說那太好了，我昨天就已經有這個人了！我和客戶的步伐是一致的。”
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但IT界的人才獵取，對Train而言，不是簡單的菠蘿白菜搭配那么簡單。如果摩托羅拉要賣手機，尋找一位中國區的銷售經理，那大部分獵頭也許會從諾基亞或者三星找一個人——但這樣的獵取在Train看來并沒有很高的價值點。
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他對自己的期待，是在人才的搭配上具有別人沒有的想象力：“曾經有一個跨國企業客戶是做新興媒體的，他們想在中國尋找一位CEO。但是我最終給他們推薦了一位在另外一家跨國企業做研發的人。客戶很驚訝，因為他們想要有商業頭腦、做過市場或銷售的人。但我在和這個候選人聊天的過程中，發現此人雖然做研發，但研發的很多層面都和市場、銷售相關，而且他有很好的策略性思維，在研發過程中，也能帶動團隊和他一起完成。”最后，那位客戶也承認Train推薦的候選人是最合適的。盡管因為薪酬原因，雙方最后沒有達成合作。

在Train的經驗里，這樣的案例是他不“約定俗成”的嘗試。這個行業里的原則是“寧可錯殺一千，不能錯過一個”。但他堅持的原則是，“寧可錯過一個”，也不要最后選擇不合適的候選人。這里的不合適，更多是指商業道德上的（比如說，收過回扣的、修改過簡歷的，甚至是無法和團隊和諧共處的）。
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入行17年，他覺得自己獲得正能量的方式是，“越低落，就越要約人見面”。他自詡是個新聞記者，和采訪人聊幾次，做完詳盡的周邊調查，他就可以寫一篇關于人物的報道出來。和那些偏感性的獵頭高手不同，他不看重候選人背景的“故事性”，但有時他很看重對方透徹分析的能力。 ?
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有一次，他面試的一個候選人，成功地從傳統實業進入一家女鞋品牌擔任CEO，一年過后，公司的財務報表就有了很大的改觀。Train問對方進行了怎樣的策略調整。
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那位CEO分享的道理很樸素：他研究了公司的產品，發現之前公司生產的鞋子大多是坡跟很高的。但他知道自己的品牌定位更多是一些白領，而不是一天到晚參加party的精英女性。如果坡跟太高，可能不符合這些白領的消費習慣。他重新調整了公司的策略，將鞋子的跟部稍微降低了幾厘米。因此，雖然他不是這個行業的行家，但是他很迅速地看到了行業的局面，這是Train欣賞的領導力。
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他聽多了這類的經驗，對別人是否能勝任有了更好的直覺。但行業約定俗稱的規矩，在某種程度上也會束縛他——有幾次，他的客戶也會讓Train直接在候選人里挑選最合適的。Train會很為難地拒絕。因為作為咨詢顧問，他只負責給別人提供選擇，判斷的權力在別人手里。而作為有點諷刺的對照是，有些情況下，他從根本上無法幫助他的候選人在新的公司獲得足夠理想的環境。他全力看好的候選人去了一家美國的互聯網運營商，他發現對方的招聘流程缺乏章法，于是“年輕氣盛地”向美國總部反映，但對方的高層不為所動。“對方公司的高層覺得我這樣做，只是為了擴大自己的生意”。
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這件事給羅群留下的是濃重的無力感。雖然他看到客戶“對我們這個行業提出了更高的要求”，但僵硬的行規還是無法打破“中介人”略顯被動的局面。
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我們請他分享他在中國市場上最自豪的一次“挖角”。他的回答是：“（在中國，）這個行業

還沒有多少值得去宣揚的事兒。當時，IBM找郭士納、谷歌找CEO埃里克?施密特都是經典的獵頭案例。但在中國能夠做這樣的事情的只有民企。只有當中國的民營企業（聯想、華為）等通過頂級獵頭完成CEO的尋找時，你才有可能說那樣的案例是經典的。”。